BALANCED SCORECARD: BASE
DEL PROCESO PARA DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN FINANCIERA
FUTURA DE LA EMPRESA
Entender y ser
capaces de diagnosticar la situación y salud financiera futura de la compañía
es una labor fundamental para su administración. La gerencia de una firma debe entender con
claridad durante su proceso de planeación y presupuestación cuales
son los factores que afectan el desempeño futuro de la compañía y por ende su
salud financiera de largo plazo. Los accionistas, proveedores, inversionistas y
prestamistas están también interesados en
proyectar la situación financiera de las entidades con las cuales están
comprometidos.
Existen múltiples
indicadores tradicionales contables y financieros que son utilizados para
determinar las condiciones de la compañía desde el punto de vista de
rentabilidad, riesgo, liquidez, endeudamiento, flujo de caja, etc. Estos
indicadores, por su naturaleza, sirven para determinar la condición financiera
actual de la empresa, o peor aún, para determinar que tan saludable estaba la
compañía a la fecha del último ejercicio contable con el cual se calcularon los
índices o razones financieras.
La historia está
llena de casos en los cuales las compañías se han comprometido con millonarias
inversiones o con retadores proyectos, para tristemente descubrir que los
recursos financieros no fueron suficientes para financiarlos, o más grave aún,
que las dimensiones de los proyectos o sus enfoques no eran los adecuados. El
resultado de esta situación generalmente es el abandono temprano de los
proyectos en medio de su implementación, o en otros casos mas graves, las
empresas terminan con cuantiosas inversiones en capacidades que no son
necesarias o acordes con las posibilidades del negocio o con los requerimientos
del mercado.
Es entonces claro
que la responsabilidad de la gerencia es anticipar todos aquellos posibles
desequilibrios en la situación financiera de la empresa antes de que sea
demasiado tarde para tomar medidas correctivas, garantizando el adecuado flujo
de caja que permita financiar en forma sostenible las estrategias de la
compañía. La administración debe proyectar la situación financiera de la
empresa y diseñar cuidadosamente su portafolio de productos, planear
adecuadamente sus inversiones para el crecimiento, de forma tal que no se ponga
en riesgo la salud financiera y por ende la supervivencia de la compañía.
La pregunta que
todos los administradores deben hacerse y que pretendemos responder en este
artículo es la siguiente: Si los indicadores financieros tradicionales no son
adecuados para predecir el comportamiento futuro de las compañías, en que forma
se pueden anticipar los desequilibrios en su situación financiera?
La respuesta debe
comprender algún tipo de técnica que permita realizar un análisis de los factores
que afectan el desempeño futuro de la organización. La siguiente figura muestra
un modelo conceptual de las etapas que debe surtir una compañía organizada en
el proceso de planeación y análisis de gestión para producir los resultados y
como consecuencia afectar positiva su situación financiera de largo plazo. El
centro de este modelo conceptual es el uso del Balanced Score Card como
herramienta para el diseño, comunicación e implementación del plan, así como
para la medición de gestión.
MODELO DE PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE GESTIÓN
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ETAPA 1: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO:
En esta primera
etapa se deben evaluar las condiciones actuales y proyectadas del entorno, la
situación de la compañía comparada con sus competidores, la orientación de
largo plazo de la empresa y su cultura (Misión, Visión y valores.) También es
importante entender el negocio en el que planea desempeñarse la firma y
anticipar el comportamiento futuro de las fuerzas competitivas y los factores
críticos de éxito. Los siguientes gráficos muestran el esquema de análisis de
las fuerzas competitivas del negocio y la definición de brechas con la
competencia respecto a los factores críticos de éxito.
ESQUEMA DE ANÁLISIS FUERZAS COMPETITIVAS
ETAPA 2: ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS:
Existen
metodologías como la matriz de crecimiento del mercado vs. Participación
relativa, del Boston Consulting group, o la matriz de atractividad de la
industria vs. competitividad de la compañía, desarrollada por Mckinsey y
General Electric, que permiten evaluar la estrategia de diversificación de la
empresa. Usando estas metodologías se pueden entender las condiciones de
rentabilidad y flujo de caja, así como los requerimientos de inversión, de las
diferentes líneas de negocio actuales y futuras, para determinar las
asignaciones de recursos y optimizar los resultados del portafolio de
productos.
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
ETAPA 3:
PROPOSICIÓN DE VALOR AL CLIENTE:
La proposición de
valor conecta los procesos internos de la compañía con sus clientes y
consumidores. Describe la mezcla única de producto, precio, servicio,
relaciones e imagen que la organización ofrece y los segmentos a los cuales se
orienta la estrategia así como cual es la fuente de diferenciación con respecto
a sus competidores. Michael Tracy y Fred Wiersema en su articulo del Harvard
Business Review “La intimidad con el cliente y otras disciplinas de valor”
presentan una descripción de los tres caminos que puede tomar una compañía en
su búsqueda del liderazgo en el mercado. Las tres alternativas de proposición
de valor a los clientes son: La excelencia operativa, el liderazgo en producto
y la intimidad con el cliente. Tracy y Wiersema aseguran que las compañías
deben ser muy buenas en dos de las tres disciplinas y ser líderes y
excepcionales en una de las tres.
DIAGRAMA DISCIPLINAS DE PROPOSICIÓN DE VALOR
ETAPA 4: PLAN
ESTRATÉGICO:
Es aquí donde la
herramienta del Balanced Score Card comienza a ser útil en el proceso de
diagnostico de la situación financiera futura de la empresa. En esta etapa la
administración debe definir los objetivos financieros y los objetivos
estratégicos para la organización, de acuerdo con las conclusiones extraídas en
los pasos anteriores. Los primeros garantizan la supervivencia en el corto
plazo, mientras que los segundos van a determinar el éxito futuro y por
consiguiente la salud financiera de largo plazo.
El diseño de un mapa estratégico que permita a todos los que trabajan en la compañía y a los agentes externos entender claramente las estrategias y los vínculos que existen entre los objetivos de largo plazo y los resultados financieros, es fundamental en el proceso de diagnostico. El BSC mantiene las medidas financieras como forma de medir la gestión de la administración de la empresa, pero incluye en forma integrada un conjunto de medidas que vinculan la gestión actual respecto a los clientes y consumidores, los procesos internos, los empleados y los sistemas de información, con las condiciones y el éxito financiero de largo plazo. Un análisis detallado de las relaciones causa efecto de los diferentes indicadores desde las distintas perspectivas del BSC, permitirá a quien este elaborando el diagnostico de la compañía, determinar la alineación que existe entre la organización, su situación en el entorno y la visión. Esto facilita el entendimiento de la estrategia y de la capacidad de generar flujo de caja en el futuro que tiene la entidad. La idea es que si la compañía utiliza el BSC como herramienta para la planeación y el análisis de su gestión, éste se use para validar la estrategia y para analizar el impacto que tiene en el desempeño financiero futuro. Si por el contrario la empresa aún no utiliza esta metodología, deberá construirse un mapa estratégico basado en los planes y estrategias que tenga la administración, determinando cuales serían los objetivos, indicadores e iniciativas desde las diferentes perspectivas para realizar la validación y definir el impacto financiero de largo plazo.
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
En este punto se
realizan las proyecciones de aquellas variables económicas, demográficas y sectoriales que afectan el desempeño de la
compañía. Con base en estas variables y en las estrategias de la empresa, se
definen y proyectan los crecimientos en ventas esperados y el comportamiento de
los costos y gastos. Estas proyecciones que son la base para los presupuestos
de la compañía generalmente se hacen con un horizonte de cuatro años.
ETAPA 6: PLAN DE INVERSIONES Y CAPITAL DE TRABAJO:
ETAPA 7: FLUJO DE CAJA Y PLAN DE FINANCIACIÓN:
Una vez definidas
las necesidades de inversión y proyectados los ingresos y egresos de la
compañía, se deberá proceder a proyectar el flujo de caja con el fin de
determinar las necesidades de financiación. Las necesidades de caja dependerán
del crecimiento futuro de los ingresos, de los niveles esperados de
rentabilidad del negocio, de las políticas de inversión y la longitud del ciclo
de caja. Altos crecimientos en ventas combinados con un largo ciclo de caja y
altas inversiones de capital pueden fácilmente ser la formula para el desastre,
debido a la alta demanda de financiación que esto implica. Por el contrario un
crecimiento en ventas en una compañía con alta proporción de costos y gastos
fijos, con capacidad disponible sin necesidad de inversiones de capital y con
un ciclo de caja corto, puede conducir a un sustancial mejoramiento de la
situación financiera de largo plazo.
Una vez
determinadas las necesidades de capital, la administración deberá proceder a
identificar las posibles fuentes de financiación como bancos, mercados públicos
y privados de deuda y de capital. Quien analiza la situación financiera futura
de la empresa deberá hacerse preguntas como: Que tan sólida y sana es la
estructura de financiación de la compañía dado sus expectativas de flujo de
caja y rentabilidad? Que tanto acceso tiene la compañía a los mercados de deuda
o capital y a los bancos?
ETAPA 8: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
En conclusión se puede afirmar que el
punto de partida para entender la salud financiera de largo plazo de una
compañía, es el análisis cuidadoso de los objetivos estratégicos de cada una de
sus líneas de negocio y de su portafolio de productos en conjunto. En este
articulo se describe la metodología centrada en el BSC para evaluar la
estrategia de la compañía. Se mantiene el uso de indicadores financieros pero
se incluyen indicadores desde las perspectivas del cliente y consumidor, los
procesos internos, la estructura de personal y los sistemas de información, que
permiten diagnosticar con tiempo los impactos que la estrategia puede tener en
los resultados financieros futuros. El uso del mapa estratégico para entender
la consistencia de las relaciones causa efecto de las iniciativas que conforman
la estrategia de la empresa, sirve para validar las proyecciones de ingresos y las necesidades de inversión. De allí se
definen los requerimientos de financiamiento, se exploran las fuentes
potenciales y se realizan sensibilidades a los diferentes escenarios adversos.
Este proceso facilita evaluar el futuro financiero de la compañía partiendo de
un análisis de su estrategia representada en un mapa. Permite entender la
relación que existe entre los resultados financieros de largo plazo y las
iniciativas respecto a los clientes y consumidores, los procesos internos, el
personal y los sistemas de información.
